Mao and art of management

管 理类的书籍试图通过各种因素来给成功下定义--伟大的产品、满足的员工、持续的改进、令人艳羡的利润和一败涂地的竞争对手。像"卓越"或是"成功"这样的 词条往往不会出现在管理书籍的标题中，因为这是不言而喻的——一个恰如其分的例子是阿尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》，这本书出版于1963年， 当时通用汽车还是一家十分备受推崇的公司，而斯隆则被公众认为是这家良好运转、分散经营的全球化公司的总设计师。

但如果仅仅将目光集中于最好的的公司如何生产出最好的产品仍然不够，多数经理人起点不高而又没有能力变废为宝--他们无法取悦顾客、击垮对手并创造出巨额财富，在公司管理上，他们战战兢兢，诚惶诚恐。

毛 主席至今仍在中国经济中占有至少算是象征性的地位，尽管经济真正的"百花齐放"开始于他的撒手人寰。他的肖像随处可见：人民币、包、T恤、徽章、手表以及 任何商品上面，有数不清的资本家在出售这些东西，而这些资本家则是毛在世时所要坚决打倒的。近代没有哪个独立发展的国家的领导人受到如此尊重（当然，朝鲜 是个例外），即便是那些真正做得很好的领导人也从未获得如此殊荣。

为毛泽东赢得这种谄媚的并非一种很有营养的管理风格--在 Jung Chang和Jon Halliday所著的《毛泽东，不为人知的故事》中，显而易见毛泽东的无情和冷漠，他对7000万人的死负有不可推卸的责任，比20世纪任何领导人都为 甚。其实何止是20世纪呢？在中国历史上，只有秦始皇可以与毛一决雌雄--秦始皇建长城的代价据说是每一块砖代表一条人命。考虑到秦始皇时代的全国人口数 量要少得多，因此在死亡人的绝对数上，毛应该超过了秦。

糟糕的经济政策是造成绝大多数死亡的原因。毛的继任者，邓小平，改变了经济政策，并最终由此彻底改善了经济状况。但邓的头像甚至连个硬币都上不了。

因此，毛的表现与他的名声间的强烈反差很有启发性，所有的糟糕经理人都可以从毛主席那里学到以下四个关键点并从中受益：

一个强有力的空洞标语

地主家庭出身的毛主席活得像个皇帝--坐农民抬的担架，被情妇环绕，所有人都对他言听计从。但他最有名的口号其实是"为人民服务"。这个明显的自相矛盾从某个方面揭示出了毛主席的智慧：他超强的自我辩解能力--无论他的作为是多么的以自我为中心，都可以辩解成为了他人。

心理学家把这称做"认知错乱"--尽管实际上在做别的事情，但这种感觉会在内心强烈促使自己认为正在做应该做的事--能做到这点对于许多职业至关重要，许多不够格的经理人因此可以在自己收取高额报酬而下属员工收入寥寥时面不改色心不跳。。

但 毛并非仅仅是征服了一个温顺的董事会或是吸引了员工的眼球那么简单。他使全国人民相信他的部分原因在于，即便他所传达出的信息与他的所作所为毫不相干，这 个信息也足够清楚明了地表明了他应该做的事。可以拿"为人民服务"的真实和直白同多数公司的目标报告相比，这些目标报告往往由一堆紧密相关于股东和企业社 会责任等乱糟糟的词语和想法所组成，员工们读起来都困难，更别提记入脑海了。

邓小平用来复苏经济的口号，也具有同样的特点。"实事求是"这句标语是如此地简明扼要，斯隆因该会喜欢，每个经理人也应当铭记于心，但它很难（像毛泽东语录那样）被刻在墙上--因为它既不具备伪善的唯心主义特点也没有被像毛泽东的标语一般被剧烈推广。

毫不留情地控制舆论

毛 不仅仅知道如何证明一个论点--他还知道如何将它宣传出去。通过海报、红宝书和再教育活动，他的观点得到不断地加强。"扫帚不到，灰尘照例不会自己跑掉。 "这个自我吹捧的过程最终往往会因"个人崇拜"而被驱散，但在当今的商业活动中，要将自我吹捧从构造品牌价值中分离出来并不容易。

而 那时的中国无论经济增长还是人民生活都惨不忍睹，那么为什么还会有那么多西方政界、军界和学术界的领袖人物甘愿接受毛的价值观呢？--即使是斯大林，一个 从来不遵守规则的人，也相信并保护毛（尽管后来他因此而后悔）。从这里可以学到有关构造品牌的知识：简单明了但又充满乌托邦幻想的信息，经过坚决而无孔不 入地灌输，最终可以混淆人们的视听。天才的销售人员生来就具备这个素质，战略得不到很好执行的经理人们则应该学会这点。

如今的经理人们无法像毛一样压制媒体。然而，毛对待媒体的办法仍然足以发人深省--毛只接受阿谀奉承他的记者的采访，他在西方世界的魅力则建立在这些能够接近他的记者们为他所撰写的充满阿谀之辞的报道上。

法 律也使得经理人们无法模仿毛的公关策略：上市公司无法选择性地披露信息，而必须全部公之于众。一些公司在界限之内尽可能地模仿毛，另外一些下定决心控制信 息的公司，则宁愿以不再上市为代价。深入挖掘那些被报纸头条赞美的政界商界的人工人士的背景，你会发现舆论控制这个办法确实很有效。

牺牲朋友和同事

谁是我们的朋友，谁是我们的敌人？这个问题是革命的首要问题。毛主席这样写道。斯隆也同意这个观点，他认为偏爱某个人是要以无法客观评价此人业绩为代价的，而这一点在管理中则最为重要。

毛 的考量则并非在评估业绩方面。他不希望有人太接近他，是因为由此他的权力会受到威胁。事实证明做毛的朋友往往要比做他的敌人更为危险，这些朋友一个接一个 地遭到清洗。提级和降级遭到严密监控，种种激励机制时有时无。有些降级收到了良好的效果--比如邓小平曾被下放到一个拖拉机厂中，这或许对邓理解商业、重 建经济很有帮助，但显然这是无心插柳的结果。

牺牲朋友的做法很有用。工作接近的同事会威胁到你的职位，同他们关系过于亲密则会使你分 心。毛对于朋友甚至是妻子和孩子的放弃看起来像是在处理投资--经过计算之后，弄清楚哪些投资需要继续维持，哪些需要视作沉没成本，对于过去曾经受到的恩 惠，则不回报。据Jung Chang和Jon Halliday书中所说，一个曾经救过毛性命的一生因被诬告不终而被囚禁在监狱里直至死去，而毛对此无动于衷--因为他已经有了别的医生。

相反地，敌人有可能有用。毛经常将我方的败仗归罪于对手。这个例子在当今仍然活灵活现：被牺牲者是那些经历了一个糟糕季度之后被投资银行解雇的人们，幕后造成这些牺牲的则是他们的老板或是那些接他们班的人。

没有成绩就搞运动

毛尽可能地避免那些恼人的会议，尤其是有可能使他受到批评的会议，而这使得他同时也避免了陷于被动。从1950年代末的反右运动，到大跃进（1960年代初进行的一个失败的工农业实验），在到1960年代后期的文化大革命，毛从不缺少计划。

在 毛的治理下，中国没有偏离航线，而只是船身有所倾斜。推动力来自顶端，虽然政策很不完善，执行很不到位，领导指挥也充满了错误，但每次搞运动似乎都创造了 向心力--每个人都心向北京，一心向前进（或避免落后）。商业活动中与此相类似的则是重组，范围越广越好。对于那些战战兢兢的经理人来说，最好的策略是： 如果你做什么事都做不对，那就尽可能地多做，做得越多，严重的后果就会越晚到来。目光放长远一点，尽管毛有很多缺点，他依然是鼓舞人心的。

当然，从长期来看，事情最终会水落石出。但又有什么关系呢？谁都知道长期来看我们最终走向何方。